1.忠诚 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走。他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1、 站在老板的立场上思考问题； ...
职场中，有不少人总是觉得自己的工资太少，抱怨老板太小气，认为自己付出的多，得到的少。其实，老板，并不是决定你工资的人！而是合理分配你收入的人！凭什么你的收入是老板在分配？因为老板每天的付出，是16小时！高层每天的付出，是12小时！中层每天的付出，是10小时！基层每天的付出，是8小时！这个世界没有卑微的工作，只有卑微的心态。与其抱怨，不如埋头实干，把埋怨的时间和心思全部用到提升自身核心竞争力和...
管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。 ——德鲁克 关于“如何激励员工创造巅峰绩效”这个话题，无论是书店畅销版排名还是微信转发量都位居前茅，可见这个话题被关注的程度和流行程度之高。 这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而...
想法，是最多的，也是最少的。创意，是最容易的，也是最难的。我遇到瓶颈了，我遇到天花板了，我想了所有的办法都无法突破。 “当上帝为你关上一扇门，一定会为你打开一扇窗。” 1. 换大小！ 思路为什么会陷入困顿？我总想冲破极限，超越别人也超越自己，于是一直朝着...
管理者不要害怕员工离开负面的员工不换掉，弊大于利，状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀！ 一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。 抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！ ...
对于中小企业来说，保持员工的稳定和忠诚度很重要，那么一个企业应该给员工怎样的动力，用什么方法，让员工更好地为企业服务呢？ 有些老板在员工心中的地位并不高，当面恭维，背后不服，甚至在背后骂。有没有什么方法，能让员工崇拜老板呢？ 员工不会为公司指标而努力，他只会为自己的薪水而奋斗！...
如何管理“不配合工作”的老员工？ 企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等...
任何管理目标的实现，都需要科学配套的管理体系与恰当的执行方法，对于企业用人也是一样。 首先，企业用人在管理上要注意五个“有” 第一，用人要有压力 绩效管理系统要健全，没有科学的绩效评价办法，就不能了解这个人的真实工作表现，所用是否成功就根本没有依据，因此是用好人的基...
无论是在小公司还是在大公司，团队都是最重要的，因为无论是再好的创意、还是方法都需要在团队中得到践行，团队是否有凝聚力、执行力、是否高效而默契，是决定一个公司成败的关键因素之一。 因此制定出合理的团队建设方案，打造一支优秀的团队，是每个企业主工作中很重要的部分。那么如何制定团队建设方案呢？需要注意以下五点： (一)首先要明确团队...
A公司是一家制造企业，以大型工程机械产品为主，其品牌和价格均具有市场竞争力，拥有不少老用户。自从和银行合作开展了工程机械购买“按揭业务”，市场需求被进一步激发出来，订单连连不断。A公司的车间也一直处于加班加点的生产状态。 然而，乐极生悲。5月的一天，上午10点，销售部王经理突然接到某地区经销商徐某打来的电话：“王经理，有个客户反映他们不久前购买的你们公司生产的工程机械车，在使用过程中吊车的车臂突然断裂，而当时吊车承载量并未超过额定的最大承载量。我们现在已经派维修人员赶到事故现场了，我估计需要把机车拖回来，重新修理才行。现在我最担心的是其他的工程机械车会不会有问题？这个月我们销售了六台同型号的机车，你们赶紧让质量部门查查，要确保没有问题才行。万一让其他客户知道了，那些还没有提货的机车肯定会被退货的。” 放下电话，销售部王经理一时不知道该怎么办才好：“不向上汇报吧，这么大的事情，自己做不了主，也不知道该怎么办；向上汇报吧，公司肯定要闹翻天的。”思来想去，王经理决定还是应该往上报，把这个难题交给总经理去处理吧，反正自己是销售部门，应该没有什么责任。 总经理得到消息后，立即通过办公室把这次的产品事故告知各相关部门负责人，并通知全体中高层管理人员于下午两点钟在一层的会议室召开紧急会议，集中讨论这件事情的处理办法。但随着事故的内部公开，几乎所有人都知道了这件事情，A公司立刻炸开了锅。 下午两点钟未到，各个部门的莅会者都已集中在了会议室里，议论声、争论声不断，这情景大别于以往的任何会议。随着总经理的到来，会议室也霎时安静下来。总经理先是扫视了一遍各个部门的负责人，在沉默了几秒钟之后说：“这次的机车断臂事故想必大家都已清楚，我不再多言，只想听听各部门负责人关于这个事故的看法。” 会议室一阵沉默。半分钟后，质量部张经理首先发言：“我先来说一下。听到这件事情后，质量部立即把之前的检验记录重新翻看了一遍。根据检验记录，我们完全是按照标准的检验程序、以及设计部给出的技术参数进行检验的，所有的检验记录都非常完善。所以从检测上来讲肯定是符合规范的，我们随时可以接受检查。至于为什么会出现这种质量事故，质量部的确没有找到原因。” 在质量部发言完毕后，车间负责人李经理也发表了自己的看法：“生产部门完全是按照工艺要求和设计参数来进行加工、生产的，而且质量部的检验也完全合格，所以我觉得对于这次的事故我们没有直接责任。但是我想，产品从小吨位升级到大吨位，不会单纯地改改参数那么简单吧。承载量上升一倍，对动力的要求，对力臂的要求等都需要实际测试才行。而我们现在的设计工作就是改改参数，测试也是做做样子，根本没有到工地现场实地试车，这样怎么能保证设计的精准和成品的市场运用呢？今天出现这种事故，设计部门应该难逃干系。” 听到生产部门把事故的责任推到了设计部，设计部刘经理坐不住了：“首先，我必须告诉大家的是所有产品都是经过无数测试、计算才投入生产的。就像这款大吨位的机车，我们总共开发了两年，在正式投产以前，无论是实验室力矩测试，还是现场实地测试，我们都做得非常充分，所有的技术参数也都符合要求。非要说是设计部门的责任我不能接受，要我说还是生产中的问题大一些。这几个月，订单增多，车间也一直在赶工。有几次我们的工艺师到车间视察，当时就指出有些工人为了求快根本没有按照标准工序做，很多零配件加工精度也没有达到我们的要求，必须重新返工。但到最后质检居然也过关了。” 销售部王经理也按耐不住，不禁发发牢骚：“据我所知，这几个月工期赶得实在太紧，质量管理部的检验大多做做表面文章，盖个戳，贴个产品合格标志就允许出货了。听说，检验人员忙不过来的时候还让车间开车的工人帮着检验、记录数据呢。自己给自己检验，哪里有不合格的道理？” 看到这种情景，总经理不得不打断大家的发言：“我们的产品出了问题，这个责任肯定是要追究的，找到问题的症结，也是处理问题的关键。我想不管是设计、生产还是质检都难逃干系。我会派出专门的事故调查小组针对这次产品质量问题进行调查。接下来我想听到的是如何处理这次危机，如何应对我们的经销商、客户、媒体，甚至是竞争对手。” 销售部王经理一马当先：“我们应该主动联络媒体，否则不出三天，我们的竞争对手也会把这件事捅到媒体去，到时候更麻烦，所以决不能被动等待。而且这件事很可能会影响我们下个月的订单，就连现在没有提货的订单也有可能被退货。经销商那边也都在等我们的消息。我们应该怎么回复经销商呢？” 经营管理部邓经理说：“我看应该先组建一个危机处理小组，负责处理这件事，我们不能所有人都扑在这件事情上，公司仍然需要正常运营。我不太赞成公开事故，这样会影响我们的品牌形象，也会产生大量的?回和维修费用。而且公开事故，我们本地的媒体宣传可以保证是正面的，但以往我们并没有和其他地区的媒体有太密切的联系，恐怕不能控制报道的倾向性。” 销售部王经理有些不太赞同：“我觉得还是主动发布消息比较好，以免竞争对手对外散布更加不利的消息。而且，我们对经销商应该要有交待，万一出现相同的事情，涉及人员伤亡，那责任就更大了。我们可以先和政府、媒体通个气儿，在报纸上发表声明，表明我们产品是安全的，再让公关部找些关系资源，通过检查机构出示一份产品检验报告。同时，集中专家力量找出问题所在，派售后服务人员挨家维修。我这边可以提供所有购买该产品的客户名单。我也认为把机车拖回维修，成本太高。” 公关部门杨经理说道：“找关系没问题，对外公关的事情我全权处理。但在没有确定最终的处理方法之前，希望所有人暂时停止传播这件事情，对经销商方面暂时不予答复。” 面对大家的讨论，总经理陷入了沉思：“时间紧迫，事故原因必须尽早查明。对于外界，包括客户、经销商、媒体、竞争对手，我们都需要给一个交待，对于已售机车的处理问题也摆在眼前。是采取公开的态度还是将事情压住私下处理，大家也都在等我的一个决定。大家的说法各有各的道理，尽管别的公司处理危机事件的经验可以拿来借鉴，但并非完全适宜于自己的企业。这件事情处理得好，企业不仅可以转危为安，还可以更上一层楼；处理不好，则会让企业发展陷入僵局。到底我应该做出怎样的决定呢？”
